A carreira do franco-brasileiro Carlos Ghosn, presidente mundial do grupo formado pelas montadoras Renault e Nissan, não foi mais a mesma depois de sua participação no Salão do Automóvel de Frankfurt, em setembro de 2009. Como de costume, a nata da indústria automobilística estava reunida para apresentar suas novidades.
Junto com os carrões da vez, boa parte das montadoras apresentou protótipos de veículos elétricos que, imaginava-se, seriam o futuro da indústria. Como o preço do petróleo havia batido recordes no ano anterior e as discussões sobre a crise ambiental ocupavam as manchetes dos jornais, parecia fazer sentido.

Ao contrário de seus colegas, Ghosn não se limitou a apresentar alguns projetos de longuíssimo prazo. Ele levou jornalistas e clientes para passear em quatro modelos elétricos e disse que havia destacado 2 000 engenheiros para lançar os veículos em até dois anos. De acordo com ele, até 2020, 20% do faturamento global do grupo viria de veículos abastecidos na tomada.

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“É uma revolução da indústria automobilística chefiada por nós”, disse na época. Ghosn apostou sua reputação em uma tecnologia coberta de incertezas. Passados quatro anos, é impossível dizer se Ghosn, o executivo mais poderoso da indústria automotiva mundial, está cometendo o maior erro de sua carreira — ou se vai acertar de maneira espetacular.

O que se sabe, porém, é que a cada dia que passa sua meta inicial fica mais distante. Nissan e Renault já investiram 5 bilhões de dólares no desenvolvimento de carros elétricos — mais do que suas principais concorrentes somadas. Mas em dois anos e meio de produção venderam pouco mais de 100 000 unidades de seus cinco modelos elétricos.

O mais comercializado é o compacto Leaf, da Nissan, com 71 000 unidades. Numa conta simples, em que se divide o investimento total pelo número de carros produzidos, cada modelo custou 55 000 dólares para chegar às ruas — e foi vendido por 30 000 dólares. No mesmo período, a Nissan e a Renault comercializaram mais de 16 milhões de carros tradicionais.

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Se tivesse investido essa dinheirama toda para desenvolver novos carros a combustão, Ghosn poderia ter lançado oito modelos no período, todos prontos para o consumo de massa.

Um executivo preocupado com seu bônus de fim do ano não teria dúvida em investir em veículos a gasolina. Mas Ghosn está longe de ser um executivo tradicional. Filho de pai libanês e mãe francesa, ele nasceu em Rondônia e, ainda criança, se mudou com a família para o Líbano.

Fez faculdade de engenharia na França e passou os primeiros 18 anos de carreira na fabricante de pneus Michelin, onde chegou à presidência da subsidiária americana. Em 1999, assumiu a presidência da Nissan, montadora japonesa comprada pela Renault. Na época, a empresa tinha 5,4 bilhões de dólares em dívidas e suas fábricas produziam metade do que podiam.

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Ghosn fechou cinco fábricas, demitiu milhares de trabalhadores e, em pouco tempo, devolveu a empresa ao prumo. Foi um choque no Japão, um país onde demitir era tabu. Mas foi o suficiente para que virasse uma celebridade e ganhasse o apelido de Samurai. Acabou acumulando a presidência da Renault em 2005 e virou o primeiro executivo da história a liderar simultaneamente duas das 500 maiores empresas do mundo.

Para dar conta, Ghosn desenvolveu uma disciplina militar. Passa três semanas por mês na França e uma no Japão. Suas reuniões duram no máximo 1 hora e 30 minutos — terminado o tempo, ele se levanta e parte para a próxima. Seu senso de urgência ajudou o grupo a sobreviver à crise de 2009.

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