revista dinheiro ruralO produtor rural Nelson José Vígolo, do Grupo Bom Jesus, com sede em Rondonópolis é destaque na capa da última edição da revista de circulação nacional Dinheiro Rural.

Vígolo dirige sete empresas, com receita anual de R$ 6 bilhões e além disso, o empresário, que possui 4 mil empregados, adota a governança corporativa para gerir seus negócios. Ele revelou à revista detalhes sobre o gerenciamento da sua produção.

Ele também foi um dos doadores da campanha de Pedro Taques (PDT) ao Governo do Estado, com R$ 1,47 milhão.

VEJA NA ÍNTEGRA A REPORTAGEM: 

A vida do produtor de soja, milho, algodão, e criador de gado Nelson Vígolo, 51 anos, foi corrida e cheia de desafios no último ano. E deve permanecer assim até o final de 2015, quando deverá estar concluído o seu plano de reorganização geral das sete empresas que compõem o Grupo Bom Jesus, com sede em Rondonópolis (MT): a BJ Agropecuária, BJ Sementes, BJ Transportes, ABJ Comércio, ABJ Trading, BJ Pecuária e Nelore Bom Jesus. Juntas, elas empregam quatro mil funcionários. Vígolo dirige um negócio com receita anual de R$ 6 bilhões, obtida na última safra com a produção, venda e logística de soja, milho, algodão e com a criação de bois e suínos, além da venda de insumos, que há poucos anos começou a ficar grande demais. Por isso, o produtor chegou à conclusão de que era hora de pôr ordem na casa. Não que o negócio envolvendo atualmente a operação de 230 mil hectares de terras, nas quais pratica o plantio direto, a colheita de 400 mil toneladas de soja, 290 mil toneladas de milho e 60 mil toneladas de algodão, estivesse fora de seu controle.

Mas Vígolo queria mais. Filho de agricultor, que desde os 7 anos de idade começou a trabalhar no campo, e que aos 13 já dirigia tratores e colhedoras pela fazenda paterna, Vígolo tem a dimensão exata do quanto lhe custou chegar à condição de dono de um dos maiores grupos agropecuários familiares de Mato Grosso, compartilhando histórias de sucesso com famílias como os Maggi, donos dos grupos Amaggi e Bom Futuro, ou os Goellner, do Grupo Girassol, por exemplo.

Por isso, no início de 2014, Vígolo definitivamente embarcou na nova onda das grandes empresas familiares do agronegócio e estabeleceu como meta número 1 implantar a governança corporativa em seu negócio, através de sistemas de gestão que garantam a continuidade de seus investimentos, um crescimento sustentável, transparência total na administração e o estabelecimento de regras claras de sucessão para garantir a perpetuidade do grupo Bom Jesus. “À medida que você começa a ir para o mercado, em busca de oportunidades de expansão, o próprio mercado exige transparência e não aceita um negócio informal”, diz Vígolo. “No Grupo Bom Jesus, a governança é um processo que começou e não tem mais volta.”

A governança corporativa pode ser definida como um conjunto de processos, costumes e políticas que regem a administração de uma empresa, exigida principalmente naquelas que têm capital aberto em bolsas de valores – nas demais é uma opção. No caso do agronegócio, no qual ainda preponderam a informalidade administrativa e as relações interpessoais, daria para contar nos dedos a quantidade de empreendimentos regidos com base em sistemas de governança. Mas o cenário está mudando. Para o agronômo Marcelo Prado, da MPrado Consultoria, de Uberlândia (MG), especialista em gestão empresarial, o tema governança é a bola da vez no agronegócio porque sem ela está se tornando difícil ser eficiente num ambiente de competitividade cada dia mais elevada. “A agricultura nunca foi uma atividade de baixo risco e a pecuária está deixando de ser”, diz Prado. “Por isso, as empresas familiares estão em busca de novos modelos de gestão, para serem parte de um mercado cada vez mais estruturado.” Atualmente, a MPrado assessora cerca de 40 projetos de implantação de governança no agronegócio.

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De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o processo para que uma empresa seja regida por esse conceito se baseia em cinco pilares: transparência, equidade, prestação de contas, conformidade e responsabilidade corporativa (confira o que é cada um deles no quadro Fazenda nos Trinques). “O grande trunfo da governança corporativa é que ela se torna um instrumento para arrumar a casa”, diz Prado. “Mas não é fácil tomar a decisão de ter governança. Em geral ela vem aos poucos até se tornar um projeto inadiável.”

No grupo Bom Jesus, a ideia começou a ser amadurecida desde o ano 2000 e efetivamente implantada no ano passado. Vígolo e o irmão Geraldo são herdeiros das primeiras terras compradas pelo pai, agricultor que seguiu a trilha de tantos gaúchos que saíram do interior do Rio Grande do Sul, passaram pelo Paraná e aportaram em Mato Grosso, na década de 1970. No caso da família Vígolo, eles chegaram à Serra da Petrovina, às margens da BR-364, onde ainda hoje mantêm o centro de produção e comércio de sementes de soja. Os dois irmãos sempre tiveram clara a divisão de tarefas entre eles: Geraldo, que raramente concede entrevistas ou fala em nome da Bom Jesus, sempre cuidou das operações de campo. Vígolo, desde o início, reponde pela administração, comércio e prospecção de novos negócios. “Nunca houve conflitos entre nós”, diz Vígolo. “Tudo foi sempre muito claro.”

Até os anos 2000 os irmãos Vígolo foram comprando terras e plantando soja e milho em Mato Grosso. Em 1997, iniciaram o plantio de algodão e no ano seguinte começaram a produzir sementes de soja. Em 2003, montaram a transportadora. Nessa época, os irmãos já plantavam 60 mil hectares no Estado, e começavam a pensar na compra de áreas na Bahia e no Piauí. “O negócio começa a crescer e vai deixando de ter cara de fazenda”, diz Vígolo. “Numa fazenda é possível trabalhar como pessoa física, porque isso facilita o pagamento de tributos, como Imposto de Renda, e as necessidades de gerência com profissionais de fora são mínimas.” Em sua opinião, naquela época crescer era mais simples, pois não precisaram contrair empréstimos para a expansão, porque tudo era feito com recursos próprios. “Hoje, para crescer, não é possível mais repetir o mesmo modelo”, diz. Segundo o produtor, a primeira grande mudança veio com o entendimento do conceito de gestão. “Nós sempre focamos em pessoas estratégicas que pudessem nos ajudar, elas eram a extensão dos nossos olhos”, diz. Mas a fórmula que funcionou por mais de duas décadas se mostrou insuficiente para dar conta das exigências dos dias atuais.

O grupo Bom Jesus existe como pessoa jurídica desde 2005 e é auditado desde 2007. São dessa época as primeiras tentativas de gestão profissional. “Acreditávamos ser possível implantar uma gestão caseira e com isso gastamos cerca de R$ 1 milhão. Entretanto, nos aventuramos sem muito sucesso, porque governança exige profissionalização”, diz Vígolo. Após a mais recente tentativa frustrada, em 2012, o produtor contratou profissionais no mercado e a firma de consultoria e auditoria PricewaterhouseCooper para acompanhar a implantação dos modelos administrativos. “Escolhemos a Price porque a empresa já vinha prestando serviços de auditoria para a Bom Jesus”, diz Vígolo.

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Para o gerenciamento da gestão foram escolhidos os softwares da SAP, empresa alemã especializada em TI. Em novembro passado começou a funcionar o primeiro módulo, nos setores de trading e transporte, e até o final de 2015 estarão nos sistemas a gestão da produção no campo. Paralelamente ao processo de gestão,Vígolo contratouz um advogado especializado em sucessão familiar. “Já está praticamente pronto o que queremos para o futuro da empresa”, diz Vígolo, que tem dois filhos, aos quais se somam outros dois do irmão, todos com idades pouco acima dos 20 anos.

O processo não é fácil e nem barato. De acordo com Vígolo, para lançar uma nova empresa agrícola até o final de 2015, o grupo Bom Jesus está desembolsando cerca de R$ 20 milhões. “Mas estamos colocando esse montante na conta dos investimentos”, diz. Para os próximos quatro anos, o produtor diz que a ideia é sair dos atuais 230 mil hectares de área plantada para 300 mil hectares.

Trabalhos com a envergadura dos que vem realizando o grupo Bom Jesus atraem a atenção do mercado. Alguns fundos de investimento já procuraram os irmãos Vígolo para associações ou simples venda. “Dentro do nosso negócio sempre tivemos o respeito e a credibilidade do mercado, porque aparecemos muito em função da trading”, diz Vígolo. “Como estaremos no futuro não sei, mas sei que vamos crescer, e se aparecer algum chinês endinheirado, quem sabe? Eu sempre vejo oportunidades.” No mês passado, Vígolo fez um empréstimo no valor de US$ 60 milhões com vencimento em cinco anos, através do Club-deal formado pelos bancos Rabobank e Santander, visando a expansão do grupo.

Para Alexandre Figliolino, diretor comercial do Itaú-BBA, negócios como o da família Vígolo estão no radar do sistema financeiro. “Essas empresas familiares estão no foco do Rabobank, Santander, Banco do Brasil, Bradesco e Itaú porque estão se tornando muito transparentes e isso é bom para o mercado”, diz ele. “Nós, do Itaú-BBA, por exemplo, vamos aumentar muito nossa presença no meio rural nos próximos cinco anos.” Segundo o executivo, com base em estudos realizados pelo banco com sua carteira de clientes, é visível o movimento que os produtores e empresários rurais têm feito nos últimos tempos em direção a um melhor nível de transparência das informação, às boas práticas de governança e ao planejamento de longo prazo. “É hora de começar a se organizar e isso depende de qual campeonato se quer jogar”, diz Figliolino. “Se for o da primeira divisão do agronegócio é preciso pensar na governança e nela o fator humano tem um peso muito grande para o sucesso dos processos.”

APRENDIZADO

Marcelo Prado, da MPrado Consultoria, diz que a gestão do agronegócio brasileiro nas últimas décadas pode ser dividida em quatro movimentos. A primeira onda aconteceu nos anos 1980, quando se descobriu a importância da tecnologia. A segunda aconteceu em meados de 1990, quando os produtores perceberam que já não era suficiente apenas produzir bem, mas era fundamental comercializar de forma eficiente. A terceira grande onda chegou nos anos 2000, quando se juntou à tecnologia e ao comércio a necessidade da qualidade de gestão do ponto de vista de planejamento, fluxo de caixa, controle financeiro e modelos de expansão. De acordo com Prado, a quarta onda, a da gestão corporativa, surgida a partir de 2012, veio da necessidade de se pensar o papel das lideranças dessas empresas rurais e da necessidade de se estabelecer como devem funcionar seus centros de poder. “É aí que está o fator humano, porque o poder é um elemento- chave nos empreendimentos familiares”, diz Prado. “Tanto rumo à perenização do negócio como ao seu fracasso.”

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Para a administradora Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral, especialista em governança e empresas familiares, a característica da maior parte das atuais empresas familiares rurais tem sido manter o controle nas mãos de uma ou duas pessoas com o poder de transferir o controle dos negócios. “A governança quebra esse ciclo”, diz Teresa. No final do ano passado, ela era uma das palestrantes em um encontro no Rio de Janeiro, reservado a cerca de 80 clientes da Prodap, de Belo Horizonte, empresa especializada em sistemas e soluções em TI para o gerenciamento da produção agropecuária.

Na plateia da Prodap, poucos produtores rurais já haviam iniciado o processo de implantação da governança corporativa em seus negócios. A maioria deles participou do encontro em busca de informações para começar a levar o tema para o interior de seus grupos familiares. Entre os poucos clientes da empresa que já iniciaram o processo estava o produtor Leandro Pinto, de 46 anos, e a filha Amanda. Leandro é um dos dois donos do Grupo Mantiqueira, com negócios em Minas Gerais, Mato Grosso e Rio de Janeiro. A Mantiqueira é a maior empresa de produção de ovos da América do Sul, de acordo com o The International Egg Commission, e está em décimo lugar no mundo. São 5,5 milhões de ovos por dia, além da criação e confinamento de 45 mil bois, em Água Boa (MT) e Várzea da Palma (MG), e do plantio de soja, milho e compostagem, em uma área total de 50 mil hectares .
O grupo, cujo faturamento é estimado em bilhões de reais, já implantou o sistema de gestão Datasul da Totvs, nas granjas, que estão em processo de pré-auditoria. Ao mesmo tempo, em fase menos avançada, as contas da pecuária passam por um pente fino, para verificar a consistência dos números. “A transparência passou a ser fundamental, porque também para nós não há mais como fugir da governança e da sucessão”, diz Leandro. Amanda, que tem 23 anos e que já trabalhou fora da empresa na área de marketing, há dois está ao lado do pai. “Até pouco tempo atrás eu via meu pai no negócio, hoje eu vejo o empresário”, diz ela.

“Como empresário, meu pai é um personagem novo na minha vida e é a estrutura de governança que está me mostrando essa faceta.” Vígolo, que também já está atraindo os herdeiros para dentro das estruturas baseadas na governança, concorda que hoje os olhos são outros. “O desafio é colocá-los no negócio não como filhos do dono, mas como gestores de um negócio que vai além deles”, afirma Vígolo. “Por isso, para mim, a governança nunca foi uma encruzilhada, mas um divisor de águas para seguir em frente.”

Por: Vera Ondei – Revista Dinheiro Rural

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